Talvolta, in alcune aziende, capita che il sistema di valutazione sia un processo che inizia e finisce come elemento indipendente dal resto dell’azienda stessa.

Vive di vita propria in un circuito autoreferenziale che non ha origine nelle fondamenta aziendali e non è volto ad inserirsi in un processo globale di crescita e miglioramento dell’impresa nel suo insieme.

Secondo questo errato principio, il processo di valutazione è qualcosa che interessa le Risorse Umane e, al limite, è collegato con un sistema premiante.

Partire da questi presupposti è un errore non così raro come potrebbe sembrare, ed è anche abbastanza grave.

Dall’inizio alla fine

Di qualsiasi attività si occupi un’azienda, questa non può prescindere dalle persone. Questo è il punto di partenza di qualsiasi considerazione.

Non ci sono capitali, software, immobili e procedure che possano sostituire il contributo che l’essere umano, con il suo fisico o la sua mente, apporta all’azienda e permette il raggiungimento dei risultati, nonché il suo sviluppo e la sua sopravvivenza.

Ogni azienda ha una mission, cioè un motivo per esistere, e una vision, cioè un’idea di cosa sarà e di cosa farà in un futuro a venire. Accanto a questi due elementi fondamentali, ci sono dei valori all’interno dei quali l’azienda imposta le sue strategie e i suoi obbiettivi.

Il primo elemento che emerge da queste basi è il modello di leadership, cioè le attitudini, le competenze, e di nuovo i valori che devono possedere e incarnare coloro che hanno la responsabilità di guidare l’azienda.

Questa è l’impalcatura che deve sostenere il sistema di competenze previste per i vari ruoli aziendali, da cui poi deve prendere vita il sistema di valutazione.

Se non si hanno idee chiare su chi si è, su cosa si vuole ottenere, e come si vuole ottenerlo; se non si decide come l’azienda debba essere guidata, attraverso il rispetto di quali valori etici e morali; se non si ha chiaro quale profilo professionale ed etico si vuole sviluppare nelle persone dei vari team, come è possibile decidere cosa osservare, come valutarlo, come premiarlo, svilupparlo o, eventualmente, sanzionarlo?

La coerenza della valutazione

Proprio nel rispetto di ciò che abbiamo appena detto, un buon sistema di valutazione deve prendere in considerazione tutti i comportamenti e i risultati che sono collegati non solo alle strategie e agli obbiettivi di business, ma anche ai valori aziendali.

Se si pensa che un clima sereno, rispettoso e collaborativo sia coerente con ciò che l’azienda ritiene indispensabile per la sua stessa sopravvivenza, è chiaro che nella valutazione dovranno rientrare anche i comportamenti legati alle modalità relazionali verso capi, colleghi e collaboratori; saranno osservati lo spirito di squadra e di cooperazione, la correttezza e la capacità di far crescere le persone con meno esperienza.

Se i valori aziendali e il modello di leadership esprimono la volontà di un’azienda attenta al benessere di tutti, alla crescita continua, alla soddisfazione professionale di tutti, al rispetto verso il cliente, e poi si valuta soltanto il risultato raggiunto e il margine di profitto, manca coerenza tra due fondamentali pietre miliari della crescita e della salute di un’impresa.

La caccia alle streghe è finita

Molte volte, troppe, anche manager molto evoluti e illuminati, continuano a essere legati a principi (sui quali ci sarebbe da discutere) tipici dell’ordinamento scolastico: se prendi dei bei voti, sei promosso; se prendi dei brutti voti, sei bocciato.

O, peggio ancora, l’idea della valutazione come concretizzazione moderna di un tribunale dell’inquisizione in cui l’obbiettivo è sterminare chi si discosta dalla regola.

Il processo di valutazione non è un metodo di selezione, né tantomeno di sterminio.

La valutazione, all’interno della realtà aziendale, è e deve essere sempre più uno strumento gestionale per guidare e sostenere le persone a dare il meglio, a crescere, a trovare maggiore soddisfazione nel ruolo ricoperto per raggiungere risultati sempre più importanti per tutti.

Non si tratta, quindi, di consegnare una “pagella” (come talvolta si sente ancora dire in qualche azienda), ma di confrontarsi su comportamenti adottati e risultati ottenuti; di definire insieme nuovi obbiettivi e traguardi personali di miglioramento; di concordare strategie e piani di azione; di mettere a disposizione delle risorse motivate, strumenti e opportunità per fare un passo in avanti nella loro crescita.